A água do Alardo é a mais recente adição à família Delta. A afirmação é de Rui Miguel Nabeiro, administrador do Grupo Nabeiro Delta-Cafés, que detém a maioria do capital da Alardo.
“Obrigado aos nossos novos sócios pela confiança. É um motivo de orgulho representar uma água tão boa para a saúde como esta (a Alardo é a água com menor mineralização em Portugal)”, vincou o empresário.
Segundo avançou o Jornal do Fundão, o negócio foi formalizado no início do ano, mas o grupo Nabeiro já está a comercializar a Alardo desde o segundo semestre de 2019. O grupo Nabeiro Delta-Cafés é o novo dono da “Nascente Divina”, proprietária da Água do Alardo, cuja unidade fabril se situa em Castelo Novo, concelho do Fundão.
O plantel sénior de futebol do CD Nacional da Madeira, cumpriu na manhã de ontem, 6 de Julho, a primeira sessão de treino no estágio em Campo Maior, uma sessão de treino que teve lugar no complexo desportivo do Campomaiorense, mais concretamente no Estádio Capitão César Correia, e contou com a presença dos 24 atletas que integram a comitiva insular.
Recorde-se que amanhã, irá ter lugar uma partida amigável, entre o CD Nacional, orientado por Costinha, e uma selecção da Associação de Futebol de Portalegre, pelas 19H00, no Estádio do Campomaiorense.
À margem do treino, e em declarações à NacionalTV, o médio Jota fez um balanço positivo a estes primeiros dias de trabalho, mostrando confiança numa época de sucesso.
A Delta Q surgiu no mercado em Novembro de 2007 com uma produção diária de 395 cápsulas. Dez anos depois, a marca de café do grupo Nabeiro produz mais de dois milhões de cápsulas por dia, com destino a 25 países. Rui Miguel Nabeiro faz a retrospectiva desta primeira década*
A inovação é a palavra-chave do crescimento da Delta Q. Em entrevista ao HIPERSUPER, o administrador do grupo Nabeiro fala sobre o modelo de negócio, desde as lojas próprias ao segmento “business”, passando pelo Brasil. A marca quer “duplicar” as vendas em cinco anos.
Que balanço faz dos dez anos da Delta Q?
A história da marca Delta Q começa muito antes de 7 de novembro de 2007. Foram necessários cerca de dois anos, muitos estudos e uma forte aposta na área de I&D [Investigação e Desenvolvimento] para criar o “Q de Delta”, hoje conhecido nos quatro cantos do mundo. Estes dez anos representam um percurso marcado por inovações constantes, por ouvir o consumidor e responder às suas necessidades.
Quais os principais marcos da sua história a destacar?
Um dos momentos mais marcantes ao longo destes dez anos foi em 2012, cinco anos após a criação da marca, quando Delta Q atinge a liderança do mercado e supera os objetivos das 500 mil máquinas e 325 milhões de cápsulas vendidas. Em 2015, a marca produz a cápsula número 1 000 000 000 e inovámos, uma vez mais, ao surpreendemos o mercado com a primeira cápsula de cevada – o Delta Q Pure. De salientar ainda o início de produção da Mayor Q em maio de 2017, a primeira máquina de café em cápsulas desenhada e produzida pela Delta em Portugal, que pretende ser uma referência no segmento “business”. Até aqui, sempre recorremos a parceiros externos para produzir as máquinas de café em cápsulas.
Em maio de 2014, a Delta Q atingiu a meta de 700 000 máquinas e 600 milhões de cápsulas vendidas em Portugal. Três anos depois, como evoluíram estes valores?
Atualmente já atingimos as mais de dois mil milhões de cápsulas e mais de um milhão de máquinas vendidas em Portugal e nos mercados externos.
Para quantos países a marca exporta? Qual o mercado externo que mais pesa nas vendas? Espera entrar em novos mercados brevemente? Quais?
A Delta Q está hoje presente em 25 mercados internacionais, desde o Canadá à Austrália, passando pelos Emirados Árabe Unidos (Dubai). Os principais mercados correspondem aos países onde estamos diretamente – Espanha, França, Suíça, Brasil, Angola e China. A expansão da marca aconteceu também em muitas outras geografias como Inglaterra, Irlanda, Holanda, Bélgica, Dinamarca, Alemanha, República Checa, Cabo Verde e Guiné-Bissau, entre outras.
Duplicar facturação de €70 milhões
Em Outubro de 2016, a quota no mercado de cápsulas da Delta Q em Portugal assentava nos 37%. Como evoluiu o valor?
Mantém-se estável.
Na mesma altura, a marca apresentava uma capacidade de dois milhões de cápsulas por dia. Como evoluiu?
Em 2017, fizemos novos investimentos na fábrica em Campo Maior. Introduzimos a quinta máquina de enchimento industrial, que nos vai permitir aumentar a capacidade de produção em 25%.
Quanto a marca facturou no último ano e como espera que evolua esse valor este ano?
Delta Q prevê fechar 2017 com 70 milhões de euros em facturação e, em cinco anos, duplicar as vendas, através de inovação e da expansão nos mercados internacionais.
Lojas Próprias
A marca conta actualmente com quatro lojas próprias – duas em Lisboa, uma no Porto e outra em Vitória (Brasil). Com que objectivo a Delta Q decide apostar no retalho?
As nossas lojas são espaços que privilegiam a proximidade da marca com os seus consumidores, proporcionando-lhes uma experiência em torno do café. São veículos estratégicos de comunicação da marca e dos produtos, privilegiando um serviço de excelência. Os portugueses são grandes consumidores de café expresso e queremos continuar a oferecer-lhes o expresso perfeito.
Prevê ampliar a rede de lojas?
A Delta Q pretende continuar a inovar e a proporcionar aos consumidores momentos únicos e memoráveis, quer através da criação de novos produtos quer através de novos momentos e novas formas de consumo.
Quanto pesa a actividade de retalho no volume de negócio?
Mais do que o peso no volume de negócios da marca, o nosso objectivo é prestar o melhor serviço ao consumidor.
Presente em 800 lojas no Brasil
A Delta Q é distribuída no Brasil através da Delta Foods Brasil?
Sim. A Delta Foods Brasil dedica a sua actividade à distribuição e comercialização das marcas do Grupo Nabeiro no Brasil, onde hoje temos negócios na área de cafés, vinhos e outros produtos sob as marcas Delta Cafés, Delta Q, Belíssimo, Adega Mayor e Qampo. A empresa dedica a actividade aos canais de retalho, electro, Horeca, loja e online. A marca Delta Q, em particular, assume uma importância enorme no crescente consumo de café em cápsulas no Brasil.
Como evoluíram as vendas da Delta Q no Brasil desde a constituição da divisão até agora?
Em apenas quatro anos, conseguimos já chegar a mais de 1200 pontos de venda. No canal retalho, temos presença em mais de 800 lojas ao longo de 33 redes de supermercado, como o Grupo Pão de Açúcar (Casino), Walmart, Carrefour e Cencosud. No canal Horeca, temos já aproximadamente 400 clientes diretos, além da nossa loja mydeltaq.com.
Segundo a Delta, 97% da população brasileira consumia café em 2012 mas apenas 5% detinha máquinas de café expresso doméstica. Como evoluiu o consumo e a penetração das máquinas de café expresso nas casas dos brasileiros?
Apesar de estarmos no país do café, no Brasil mais de 93% do consumo é efectuado com café filtrado. O consumo do expresso apresenta ainda pouca expressão, comparado com países europeus, mas com enorme potencial de crescimento. O consumo está ainda concentrado nas capitais (principalmente do Sudeste) e é sobretudo consumido fora do lar, em cafeterias e restaurantes. Por outro lado, a penetração de máquinas de café expresso aumentou, em resultado de uma quebra de preços dos equipamentos domésticos dado o aumento da oferta, novos modelos e marcas, tornando este segmento muito mais dinâmico e acessível.
Segmento “Business”
Em 2013, a marca anunciou a entrada no segmento “business”. Quantos clientes detêm hoje?
Este segmento é absolutamente estratégico para a marca a nível internacional. Cerca de 200 clientes da Delta Foods Brasil no canal Horeca são clientes da área do “business”. E vamos aumentar este número no curto prazo.
Para celebrar os dez anos, a marca lançou, entre outros produtos, uma edição de cápsulas de café com origem biológica. Pensam continuar a apostar neste sentido?
O Delta Q bio é um blend com certificação biológica e UTZ, que garante boas práticas agrícolas e a sua gestão. Pretendemos continuar a inovar e a apostar em diferentes soluções para esta área.
Além daquela, lançaram o novo sistema de extracção de café RISE, concebido no Centro de Inovação do grupo Nabeiro e que está, numa primeira fase, disponível no Qoffee Qar 2.0, um robô auto dirigido e destinado ao canal Horeca. Já está presente em algum cliente Horeca?
Vamos iniciar primeiro a fase de testes em clientes selecionados.
Têm como objectivo apostar neste sistema, em que o café enche o copo a partir da base, também para soluções destinadas ao segmento doméstico?
Veremos, a seu tempo, como vamos desenvolver.
Inovação absorve 13% das vendas
Qual o investimento anual direccionado à inovação?
Posso dizer que, em 2016, o orçamento de Delta Q dedicado à inovação ultrapassou o de marketing e as inovações que lançámos para o mercado nesse ano representaram 13% das vendas de cápsulas.
Os consumidores estão hoje bastante dependentes das cápsulas de café, o que agrava o risco de poluição ambiental das mesmas. A empresa tem feito ou pensa tomar alguma acção neste sentido?
Temos em vigor, em Campo Maior, um programa de reciclagem que envolve os vários componentes da cápsula. Este é, no entanto, um projecto em constante melhoria e renovação.
De resto, que objectivos têm traçados para os próximos dez anos?
Garantir que a inovação continuará a ser um dos pilares estruturantes da marca. Pretendemos continuar a surpreender o consumidor, ano após ano, criando tendências e acrescentando valor aos vários momentos de consumo e de partilha proporcionados pelo café.
*Texto originalmente publicado na edição impressa de Janeiro do HIPERSUPER
Do Lusitânia Expresso ao doutoramento, Rui Marques passou 25 anos a estudar e pôr em prática experiências colaborativas. Foto: Rui Gaudêncio
Perante problemas cada vez mais complexos, as lideranças têm de ser cada vez mais partilhadas e colaborativas. É a nova lei da sobrevivência, diz Rui Marques. O dinamizador do Fórum de Governação Integrada ligou prática à teoria e doutorou-se a dizer como isto se faz.
Rui Marques chegou ao tema da tese de doutoramento em Sociologia Económica e das Organizações pela prática: como Alto Comissário para a Imigração e Diálogo Intercultural e coordenador nacional do Programa Escolhas, desenvolveu uma liderança partilhada que ainda hoje está no terreno. Daí até à elaboração do conceito de governação integrada para resolver problemas complexos foi um passo teórico. Uma metodologia para resolver questões muito práticas.
O que é isto da governação integrada?
Perante problemas que são difíceis de resolver porque são transversais, estão sempre a mudar, que têm um grau de resistência muito grande, torna-se evidente que soluções de ‘cada um por si’ não funcionam. Temos de construir, desenvolver e manter relações de colaboração entre instituições para abordar problemas complexos.
Como na governação em rede?
Mais do que isso: a rede é um meio, mas a integração, a coerência e convergência de esforços é o fim que se pretende atingir. Novas soluções passam por novas actuações. Colaborar não é fácil, não é intuitivo nem automático, pelo contrário. As organizações e as pessoas só colaboram quando precisam. Por isso tem de se criar essa consciência de que é necessário colaborar. Sem colaboração não temos futuro.
O conceito de governação partilhada, integrada ou colaborativa ainda não é comum entre nós, pois não?
A questão que se coloca perante a complexidade dos problemas é conseguirmos desenvolver modelos colaborativos ainda não tem entre nós a relevância que devia ter, porque a questão é que, ou colaboramos ou não sobrevivemos. E cada vez mais, perante desafios complexos, como as alterações climáticas ou o terrorismo internacional, a pobreza e a exclusão, torna-se urgente colaborar. Mas embora se chegue muitas vezes a esta conclusão, a verdade é que colaborar é contra-cultural. Por isso é preciso quase uma revolução cultural para mudar o nosso olhar e a compreensão dos problemas complexos.
A governação colaborativa pressupõe que a decisão é repartida. Isto não é um obstáculo à sua aceitação?
É, mas hoje em dia o poder está repartido por natureza, não é possível concentrar todo o poder - e ainda bem. E perante esta fragmentação do poder, é preciso construir um modelo colaborativo que ligue, que faça criar uma dinâmica de sinergias, de potenciação de recursos, de visão partilhada e capacidade de acção conjunta. Esse é o grande desafio para o nosso tempo. Não há nenhum dos problemas sérios que enfrentamos hoje em dia que não tenham exactamente este perfil de complexidade a necessitar de uma resposta integrada.
Este conceito de heterarquia (em contraste com a hierarquia) remete para um imaginário quase colectivista que parece contrastar com a nossa fragmentada sociedade. Não é um paradoxo?
Temos que transitar de uma visão hierárquica, piramidal, para um modelo de liderança em rede, onde várias lideranças tenham esta abordagem colaborativa, possam estar ligadas em rede, ter uma gestão partilhada do poder e do protagonismo, assim como de recursos para que seja possível encontrar novas respostas. O modelo de um poder forte, com solução centralizada, não funciona. Nós vivemos num tempo em que vão sobreviver aqueles que souberem colaborar.
É a nova lei da sobrevivência?
É. Não é possível responder aos novos desafios de outra forma. Veja a questão da pobreza. Não é possível abordar esta questão só na perspectiva da Segurança Social, é preciso envolver a saúde, a educação, a habitação, o emprego, e é preciso ter uma visão integrada destas dimensões. E que os diferentes actores públicos e privados, nacionais e locais, saibam colaborar para resolver estes problemas. Caso contrário, em tempos de vacas gordas simulam uma solução, mas em escassez de recursos é a catástrofe.
Diz no seu livro que em países como o Reino Unido ou Austrália, onde se aplica este modelo de Estado, se verificou um aumento do poder do primeiro-ministro. Outro paradoxo?
O que eu quero dizer é que, para que possa avançar este tipo de colaboração, a liderança de topo tem de estar determinada a que isso aconteça. Nesses países, o que aconteceu é que, para haver uma verdadeira governação colaborativa, teve de haver um primeiro-ministro, uma liderança forte que apostou claramente neste modelo para produzir a energia necessária. Caso contrário, vai tudo continuar a funcionar na sua quinta. É que o modelo burocrático é, de longe, o mais confortável: cada um faz o que tem a fazer e não é responsável por nada, se o problema não for resolvido é porque alguém não fez. Cada vez que há crises, há uma tentação enorme de voltar ao modelo burocrático.
Ao contrário, quando colaboramos todos somos responsáveis?
Claro, as responsabilidades também são partilhadas. Somos todos co-autores de uma solução, estamos envolvidos na dinâmica de um problema, sentimos os fracassos mas também os sucessos. É muito mais exigente, mas insisto: sem colaboração nós não sobrevivemos.
Qual é o modelo dominante no Estado português?
Infelizmente é ainda o burocrático. Durante muito tempo tivemos, e ainda temos, uma forte influência do modelo burocrático. Em algumas ocasiões, e sobretudo com governos de centro-direita, tivemos a influência da nova gestão pública, com experiências de tentar gerir o Estado como se fosse uma empresa, o que normalmente significa uma catástrofe. Quando é preciso lidar com problemas complexos, tudo o que tem a ver com competição e fragmentação não funciona. O que precisamos é de integração, colaboração. Hoje em dia há algumas experiências pioneiras de governação integrada, mas ainda estamos muito longe de estar no ponto certo.
Em que sector identifica haver mais colaboração na máquina administrativa?
Os exemplos que estudei foram as Comissões de Protecção de Crianças e Jovens (CPCJ). Com todas as suas imperfeições, desde há 20 anos que as cerca de 300 CPCJ desenvolvem um trabalho colaborativo entre diferentes organizações da sociedade. É uma história muito bonita. Também no acolhimento de imigrantes, Portugal optou por este modelo, que não é nada utópico. Portugal é hoje reconhecido internacionalmente pelo sucesso no acolhimento de imigrantes e isso porque teve uma visão integrada do problema.
Como é que avalia, face aos parâmetros da sua matriz (liderança, participação, comunicação e monitorização/avaliação), a actuação do Governo nos incêndios?
Tendemos a pensar sempre no Governo como factor central da resolução dos problemas, mas hoje cada instituição tem a sua quota-parte de responsabilização, muito maior que as estruturas governativas. O Governo tem hoje muito menos poder do que se imagina. Nós ainda pensamos numa estrutura hierárquica/burocrática. Mas vivemos num tempo em que o poder está muito repartido, a capacidade de intervenção está diluída por vários actores. Temos de pensar em co-responsabilização, desde o cidadão a todas as organizações da comunidade. Não podemos ignorar o comportamento cívico das pessoas na sua relação com a floresta. Não podemos esperar qualquer solução superior se os cidadãos não têm um comportamento responsável. Agora, o Estado tem grandes bloqueios à sua actuação, o Estado não é amigo da colaboração. Desde a forma como está organizado, em silos, ministérios isolados entre si, com muita dificuldade a colaborar entre si.
O desafio para os governos é inverter essa organização vertical?
O desafio para o futuro é um governo abrir canais de colaboração transversal, eliminando barreiras entre organizações. Isto aplica-se a todos os problemas, da pobreza ao desemprego, do terrorismo às alterações climáticas. Quando falamos de desemprego, temos de integrar educação, emprego e economia e segurança social para encontrar soluções sustentáveis, integradas. Precisamos de uma nova cultura governativa, um novo modelo de Estado, porque os desafios de hoje são muito diferentes de há 20 ou 30 anos atrás.
Na reforma da prevenção e combate a incêndios, que tipo de liderança seria mais eficaz?
O elemento-chave para termos um modelo de liderança de governação integrada é, ao mais alto nível haver uma decisão clara de que é preciso uma resposta integrada para responder a este desafio. Neste sentido, a resposta que o governo deu de criar uma unidade de missão ao mais alto nível do governo está no caminho certo. Mas a seguir é necessário mobilizar todos os actores relevantes para integrar uma rede colaborativa permanente. Não chega responder no momento. Aprendemos muito com o que aconteceu e o desafio agora é não permitir que nesta área ou noutras se repita a mesma catástrofe. A tragédia deste ano podia ter sido menor se tivéssemos uma rede colaborativa muito mais sólida, mais treinada, mais eficaz no momento da intervenção.
Quais são as qualidades de um líder colaborativo?
Um líder colaborativo é aquele que entende a sua missão para além de exercer um poder hierárquico, que é capaz de integrar os actores relevantes para fazer face ao problema complexo, que é capaz de se pensar partilhando a liderança, que é capaz de gerir essa plataforma colaborativa através de uma visão estratégica inspiradora, partilhada, e a partilhar um compromisso de acção. À volta da mesa haverá vários líderes capazes de partilhar o poder, o protagonismo, os recursos e o líder colaborativo faz estabelecer entre eles um nível colaborativo. Partilhar uma visão e construir um compromisso partilhado de acção. É um líder particularmente pragmático, capaz de integrar os recursos escassos e fragmentados.
Isto aprende-se?
Aprende-se, tem de se aprender porque colaborar não é inato nem automático. As pessoas só colaboram quando precisam. Colaborar exige conhecimento, treino. Aprende-se também avaliando o que estamos a fazer, perceber o que correu bem e menos bem, o que é preciso melhorar. Avaliar não é um tribunal, é muito mais uma escola. É esta mudança cultural que é preciso fazer.
Os governantes interessam-se por estudos como este?
Este Fórum para a Governação Integrada atravessou já dois governos diferentes e em ambos o diálogo foi muito bom, os intervenientes políticos, a nível central ou local, compreendem muito bem a questão. O governo pode dar o sinal político que Portugal precisa de aprender a colaborar, que as organizações devem investir mais na aprendizagem da cultura governativa. Por isso, no Fórum GovInt de 30 e 31 de Janeiro vamos lançar o desafio a que faça de 2019 o Ano Internacional da Colaboração. Nós precisamos de colaborar mais porque é mais eficaz. E porque não há alternativa para resolver problemas complexos, como o terrorismo internacional, as alterações climáticas e tantos outros. A fragmentação e o conflito conduzem a um beco sem saída.
A confiança é o oxigénio da governação partilhada, como diz. Mas a um ciclo de construção de confiança segue-se sempre um de destruição dessa confiança?
Sim, embora eu tema que não estejamos a perceber bem o preço que vamos pagar pela destruição de laços de confiança. A confiança é o oxigénio de uma sociedade e nós, inconscientemente, não percebemos que a desconfiança tem um preço elevadíssimo e não gera uma melhor sociedade. As sociedades mais desenvolvidas são as que têm mais confiança, há uma relação directa entre a capacidade de criar confiança e a riqueza e desenvolvimento. Os estados falhados são sociedades com altíssimo nível de desconfiança. Colaborando mais, gera-se mais confiança, é um círculo virtuoso. Mas a confiança destrói-se rapidamente e é muito difícil recuperá-la.
